任正非变革会议讲话:通过五年“换血”,为战胜美国打好地基

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任正非变革会议讲话:通过五年“换血”,为战胜美国打好地基

任正非变革会议讲话:通过五年“换血”,为战胜美国打好地基

日期: 2019-10-15


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2019年9月25日,华为总裁任正非在一次变革会议上发表讲话,对华为在拉美的组织变革提出指导和建议:

  • 如果流程和IT不动,组织和能力就固定不下来;

  • 明升体育资源中心和能力中心要充分练兵,闲下来就要考试,训练要比打战还辛苦;

  • 明升体育公司领袖型的人必须三年內有一年在基层;

  • 明升体育一线的“少将”回到机关就降为“少校”;

  • ……

在讲话的最后任总表示,要通过五年的“换血”,保证华为全面战胜美国的条件完全成熟。

明升体育这些变革的关键点,对正在变革中的很多企业都有借鉴意义。

以下是任正非讲话全文:

任总在拉美大区组织变革进展汇报上的讲话

2019年9月25日


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我们的改革首先要有一个哲学思想,应该强调“存在就是合理的”,不要去推翻存在,而是改良存在;改革没有理想模型,最理想的就是符合实用;当前的改革要把握节奏,保持一些弹性。 

我们的改革首先要有一个哲学思想,应该强调“存在就是合理的”,不要去推翻存在,而是改良存在,不要总像烙饼一样、经常翻着烙,为啥要翻着烙?把火调小一点不就行了嘛!

改革没有理想模型,最理想的就是符合实用,我同意你们的思路,边想、边干、边总结、边迭代。

明升体育当前的改革要把握节奏,要保持一点弹性。把握节奏是为了一步步落扎实,有弹性才能适配业务场景的多样性和变化。 

明升体育拉美现在的变革,从原来的授权变革到现在组织变革,组织变革再往下走,就要跟流程和结合起来了;如果流程和IT不动,组织和能力就固定不下来。

在拉丁美洲,如果你们觉得改革落地得比较扎实,试点经受住了验证,你们愿意扩大一点面,那你们就扩大一点面。


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地区部建设资源中心与能力中心,向战斗部提供中台服务;资源中心与能力中心以考促训,训练要从难从严,从实战出发,训练比战斗还要苦;敢于放开,让一线对机关实施一定的考核,逼得我们一部分干部不得不改。

明升体育过去的代表处是“满员师”和“整编师”,都有自己的战斗预备队(都很大);将来代表处的组织是架子师,主要都是精兵队伍,它主要有70%的精兵,剩下的战斗力就是从资源中心出,就是一个中台服务。这样做就比较节约。

明升体育拉丁美洲建设中台、建设资源中心与能力中心的理念与过去的三朵云概念是相同的,只不过现在在拉美搞的变革是从下往上走,其实讲的是同一个故事。

一线是主战部队、是用兵,资源和能力中心是主建、是练兵,资源和能力要做到透明,资源之间要形成一个相互竞争的市场机制。

明升体育能力中心和资源中心的模型是个“橄榄球″,最底端的人员要专业化,最顶端的人员也要专业化,中间段的人员要综合化、可以共同使用。

资源中心和能力中心要充分练兵,任何时间、任何地方闲下来就要考试,训练的口号就是从难从严,从实战出发,从多种场景的战役出发,部队平时训练比打战还要苦。

像叶辉辉这样的人,在那科摩罗岛,如果直接考试肯定就是被淘汰的,他在岛上6年怎么能够持续有大的进步呢,所以我们给他回炉炼炼钢,头两次就不考试,先学习,给他洗个澡,澡洗干净了以后,第三次回炉,我们就给他考一考。

你们要向慧通学习,通过不断的考试就把能力识别出来了,然后通过下去作战,结果也就识别出来了,对于做得特别好、潜力又大的,就提级;做的好但潜力一般的就发奖金、先别提级,但是同样贡献总的拿到的钱应该是一样的。提级一个好处呢,就是职务会上升,你管理能力会上升。

资源中心主要通过子弹头实现“变现”,资源参加作战就通过项目结算,但也要承认资源合理的空闲,比如资源的点击率只有85%,但另外15%是因为坐飞机或者赶火车,那么合理的空闲通过分摊来结算。如果平时表现不好的,别人呼叫你结算只有50%了,明年就下岗了。如果对前线贡献小于百分之三四十,那就辞退了。

明升体育我们这很公平嘛,大家都不要你,你留下来干啥呢?所以我说那个“小红花”方式,你要让前线给机关发“小红花”,刚开始的一段时间可能有问题,以后慢慢就正常了。

你看心声社区现在慢慢就会正常了也乱不了嘛,刚开始会有些问题,不要因为开始出来纰漏就紧张不得了,不要紧。我们还是要敢于放开,让前线对机关实施一定的考核,公司还有评价体系可以来嘛,这样结合起来,逼得一部分干部不得不改变。

明升体育这一次改革,我们强调要有作战CFO,下一步变革我们要能力中心配一个CFO,资源中心配一个CFO,不能每个团队都有一个CFO,由这个CFO来做资源中心和能力中心的效益考核。资源中心和能力中心的考核、SLA保障和激励机制,你们下一步去研究,能使用就行。


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拉美及南部非改革试点的地方要加快提拔基层有功的人员,小步快跑,培养将军,将来种子到全球生根发芽、开花结果、升官,把改革的春风带到四面八方。 

从代表处、地区部、战略预备队、秘书处等地方,你们要组成一个工作队,去各个地方调研问题,帮你去考证一些流程,理顺文件,理顺管理规定,培养一批种子。 

大量的未来培养种子干部,可以先做PFC,从担任PFC两年以后就开始选拔,是螺旋上升,循环上升。改革不充分的地方,我就派人去顶住,然后改革充分的地方呢,那我们就分步实施,等滚动回来以后,又发现都改完以后呢,可能有新项目要上来。 

一线的干部要循环到BG来工作,公司领袖型的人必须三年內有一年在基层的,所以加强这种循环是必须的,加强循环,加强考核,一定要循环起来,总干部部一定要解决这个循环问题。 

明升体育拉美搞了两三年,终于明白一线的指挥官必须是少将连长,他来调动和编排公司的资源,要改变低职级在前面打仗、高职级在后面指挥、层层汇报的现状,决策链条这么冗长,怎么可能提升效率。

明升体育只有高职级的少将在前面指挥,才能实现系统部端到端的业务打通、流程打通、授权打通、结算打通,全打通,这样就培养了全能的干部,这样将来就有大量的有一线成功经验的将军可用。

系统部AD就是少将连长,存量项目的指挥权下放给AD了,那你这少将就有了权利。系统部、代表处有大量将军的时候,决策的链条就缩短了,后面的流程就大幅度缩短了,缩短以后,机关不需要这么多庞大的机关干部。  

明升体育拉美要赶快让基层有功人员,有能力的人员,小步快跑,职级要升起来。改革成功就一定对在岗的改革成功人员直接嘉奖!

我们要强化改革利益分享机制,粮食包要消耗出去,及时激励要跟上。

拉美在改革进行过程中,就是要及时去提拔一批将军,通过升等升级的方式,逐步让他承担更大的责任。

明升体育拉美先搞一百个干部或专家的池子,打上标签,等过两年,公司全面展开地区部改革的时候,拉美把这批种子给我,给他升个班长,升个连长,就有一大批人可以升,比如说这个人是排长,在拉美先提了连长再走;这个人是连长,先提成团长再走,送出来也是团级干部了,我们就是让种子到全球生根发芽、开花结果、升官!

这一次改革完了,到时候拉美把好干部全部送出去,大家知道拉丁美洲好干部都走了,大家觉得有机会就冲上来,干劲更大了。这样拉美的改革就成样板,然后你这个改革传出去了,就把这个改革的春风带到四面八方去了,拉美就是延安!

未来通过人才差异化变革把机关的职员定位、机关的定编、定员、定级搞起来以后,你愿意从前方回来,从“少将”回到机关就变成“少校”了,也是可以的,你原来在非洲当少将拿的股票就不变了,但是薪酬就要降下来,所以你想回来没问题,那么这就是转成职员体系。

明升体育机关的部门领袖可以高职级,但是必须每三年要有一线业务的实践,实践的时候,他可以到一个代表处、一个项目去跟踪,去解决这个项目的管理改进,从而代替我们对这个项目改进的评价,确定他在基层是不是有成功实践经验。

明升体育如果他没有成功实践经验,那我认为你还得再去获得成功实践经验,否则你就不要回来了。

我们通过五年的“换血”,正好保证我们全面战胜美国的条件完全是成熟的。 



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